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Desacuerdo positivo: construcción de compromiso

Incentivar el desacuerdo respetuoso entre los miembros de la organización genera mejores resultados que el acatamiento a regañadientes.

El desacuerdo puede ser constructivo, para llegar a mejores decisiones
F. Del Vecchio
2017-09-28

Fernando Del Vecchio, PhD,
Dr. en Dirección de Empresas UCEMA (Argentina),
facilitador, Business Coach, autor, conferencista internacional,
www.fernandodelvecchio.com

Incentivar el desacuerdo respetuoso entre los miembros de la organización genera mejores resultados que el acatamiento a regañadientes.

Según comenta Juan Carlos de Pablo, economista argentino, Milton Friedman solía realizar una pregunta a sus alumnos —cuando estos emitían alguna opinión— que podía resultar abrumadora. La pregunta era: “¿Y cómo lo sabe?”.

Lo que Friedman quería identificar era si el estudiante estaba opinando desde lo que sabía —su diagnóstico, o “lo que es”—, desde “lo que quería que fuese” o desde “lo que debería ser”.

También de Pablo lo practica de modo habitual en sus clases, con la intención de formar a sus estudiantes en la identificación, administración y resolución de problemas. Entiende que no puede formar profesionales, que van a trabajar durante los próximos cuarenta años, para el mundo de hoy; por ello, los forma en habilidades que utilizarán siempre, independientemente de la profesión que elijan o del rol que se encuentren desempeñando: siempre habrá problemas, y su trabajo será resolverlos.

Esta habilidad de identificar los hechos, determinar si es o no un problema, plantear una hipótesis sobre variables causales y proponer soluciones es una de las tres formas que tenemos de percibir la realidad.

Distintas personas determinan problemas distintos sobre una misma situación, por su diferente interpretación de los hechos y por su distinta forma de percibir la realidad.

Todos somos distintos. Interpretamos los hechos de forma diferente, lo que resulta en que veamos las cosas como somos, y no —como habitualmente se declara— como las cosas son.

Esto deriva en desacuerdos, y estos desacuerdos tienen como consecuencia el conflicto.

Las otras dos formas de percibir la realidad fueron parte de la identificación de Friedman en la respuesta de sus estudiantes: el “debería ser” y el “quiero que sea”.

Las diferencias entre “lo que es” provocan desacuerdo y potencial conflicto; lo mismo sucede con las diferencias entre “lo que debería ser” y “lo que quiero que sea”. Las combinaciones entre las tres, también.

Es decir, que es mucho más simple encontrar desacuerdos y conflicto que encontrar coincidencias.

Si a esto le agregamos que cualquier entorno corporativo es un ámbito político, en el cual —en palabras de David Bohm— “el hecho de defender una opinión aboca a una lucha de opiniones en la que quien gana no es quien más razón tiene, sino quien más poder ostenta”, lo que finalmente ocurre es que lo habitual, lo normal, lo tradicional, es la lucha por tener razón, con imposición del poder que otorga la posición en la jerarquía.

Aquel con poder y autoridad para ejercer ese poder, impone. Impone una decisión que puede ser una interpretación correcta o no (“lo que es”), puede ser una opinión acerca de “lo que debería ser” o puede ser —como cuando impone su propia agenda— “lo que quiere que sea”.

En cualquier caso, la probabilidad de llegar a una decisión menos que óptima es muy alta.

En esos casos, en los que el poder de la autoridad se ejerce para tener razón, ¿hay alguien que se anime a preguntarle al jefe “cómo lo sabe”?

Una mejor decisión, ante cualquier situación, requerirá el entender que el conflicto es un producto natural del desacuerdo, consecuencia de la diferencia en la percepción de la realidad de los participantes.

Esto puede tener como consecuencia el estar de acuerdo en estar en desacuerdo.

Luego, al identificar si estamos decidiendo en términos de “lo que es”, de “lo que debería ser” o de “lo que queremos que sea”, acotamos la posibilidad de conflicto, aunque no necesariamente la de desacuerdo.

Pero ese desacuerdo puede ser constructivo. No solamente por entender las posiciones de los demás participantes, sino por la posibilidad de que —en ese intercambio de opiniones— surjan alternativas que nadie hubiese presentado de no ser por el diálogo que generó la presentación de las alternativas.

Ichak Adizes, consultor norteamericano-israelí, plantea la importancia del desacuerdo para llegar a mejores decisiones, producto del entender cuál es el verdadero problema que enfrentamos.

No en todas las organizaciones ese desacuerdo es positivo.

¿Cuál es la situación en la que usted trabaja? ¿Alguien se atreve a preguntarle al CEO “cómo lo sabe”? ¿Qué sucedió con el último que lo hizo?

Trabaje para lograr compromiso, no acatamiento.

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El desacuerdo puede ser constructivo, para llegar a mejores decisiones, producto del entender cuál es el verdadero problema que enfrentamos

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